阆中农商银行网点转型工作成效显著
2016-03-25 09:55:04   来源：南充经济网   

　　自省联社启动全省农信系统网点转型工作以来，阆中农商银行切实领会其精神实质，借力省联社“网点转型”之东风，紧紧把握自身农商银行改制挂牌的关键契机，决心通过“以客户为中心”的转型落地，实现自身“改制转型同步走，换挡升级谱新篇”的真正科技型零售银行的战略目的。为此，我行采取“留住客户，赢在厅堂”;“提升客户，重在分层”;“激发活力，细抓考核”策略，并以“厅堂三分”，“客户三分”，“考核三分”等措施，先期在阆中城区选取了保宁、长安、营业部、七里等四个物理条件好，员工素质强的网点实行转型试点，成功后，我们自加压力，自谋出路，以己之力全面展开了我行网点转型工作，先后对东门口支行、江南支行、较场路分理处、张飞大道分理处进行转型自主推广。仅仅四个月时间，转型成功的网点，呈现出“网点面貌焕然一新，员工素养明显提升，服务质量大幅改善，经营业绩显著提高，客户口碑愈来愈好，品牌形象愈来愈佳”的崭新气象。截止3月10日，保宁、长安、营业部、七里、东门口等先期转型的五个网点各项存款净增26231万元，高出城区平均水平7个百分点，各项贷款净增6874万元，贷款营销高出城区平均水平135个百分点，星级客户达15718户，较转型前增加2648户，提升20个百分点，实现各项收入2978万元，高出城区平均水平36个百分点，不良贷款余额下降128.7万元，不良率低于城区平均水平0.9个百分点。工作中，我们主要抓了以下几点：

　　一、认识高度一致，上下同心谋转型

　　阆中农商银行于2015年9月19日挂牌开业，成功改制。然而，今后的道路如何走?是新瓶装旧酒，继续在原先的道路上蹒跚而行，还是开始真正意义上的转型升级，向着现代商业银行迈进，已成为决策者必须面对的一个关键课题。“好雨知时节，当春乃发生。”恰逢此时，省联社启动的“网点转型”战略部署及其“打造一流的科技零售银行”奋斗目标宛如一场“好雨”及时来临，为我们指明了方向。行党委连续召开会议，征求意见，作出两项决定：一是制定阆中农商银行未来三年发展规划。核心指标是到2018年，我行资产规模达到200亿元;二是破釜沉舟，坚决推进网点转型。决心以此为突破口，带动阆中农商银行全面转型升级。目标既已确定，立即着手前行：一是农商总行意志笃定，决心坚定。首先，召开全行网点转型动员会，就转型工作作了具体周密布署;其次是择优选择中介公司，就网转工作所要达到的目标及其途径提出了过硬要求;再次是成立了由董事长挂帅、分管副行长具体负责、6名年富力强有创新开拓精神员工组成的“网点转型办公室”，具体负责“网转”工作的指导、协调、监督及考核指标的收集、发布工作。为把此次网点转型工作抓深抓透抓扎实，行领导对此付出了巨大努力与心血。董事长蒲中华亲自参与中介机构的选择、质询和试点行网点转型标准的制定、途径的选择，多次参与试点网点晨会、夕会、周会及网转办周例会，负责网转试点工作的副行长袁朝晖则自始自终参与到网转工作的具体事务中，拧、抓、抠、捏转型流程的每一个步骤与细节。行领导对网转工作的坚强决心、高度重视及身体力行，为全员提供了巨大的示范标杆作用。二是转型网点负责人以身作则，执行力强。首先是对转型工作的认识到位。试点工作开展以后，网点负责人均全身心地投入到转型工作中;其次是带头作用好，以自己的模范带头作用带动着辖内全体员工;再次是监督督促到位。无论是网点每天的晨会、夕会，还是网转办的周例会，无论是平时的厅堂巡视 ，还是各种问题矛盾的现场处理，网点负责人都表现出了极强的责任心和较强的协调处理能力。总之，总行管理层的坚强意志和网点执行层的较强执行力为我行网点转型工作提供了强大思想保障。

　　二、以客户为中心，九分并举抓落地

　　1、厅堂三分提升品质。首先是定位分类。即根据网点定位分为全功能综合网点、精品网点、基础网点三类;其次是在网点物理环境硬件打造上，以最优客户动线布局功能分区。设置了现金区、非现金区、客户体验区、自助银行区、信贷服务区、理财服务区等满足客户不同需求的多功能服务区域;再次是研发客户识别推送系统，由大堂引领、大堂经理井然有序地实现到店客户的业务分流。在优质规范服务上下功夫，赢在厅堂。每天开门营业前，网点负责人和员工提前到岗，清理网点物理环境，召开晨会，负责人安排一天工作要点，提醒注意事项。开门营业，大堂经理、零售客户经理、客户经理、高低柜员工、大堂引领、保安各就各位，严格按照“七步法”服务客户。期间，网点负责人、大堂经理及引领人员根据客户识别推送系统及自己经验判断将客户进行分流、转介、异动挽留，并相机与客户经理一道协同进行客户预约、洽谈及异动处理工作。厅堂服务的分类分区分流，业务流程及服务细节的坚持与把握，科技的支撑作用，将我行转型试点网点的服务质量与水平提升到了一个前所未有的高度。一个追求卓越、崇尚协同配合、注重服务细节与质量的阆中农商银行崭新形象开始彰显，以至于一些老客户也由衷地感叹道“变了，变化太大了，以至于我都不相信这是真的了。”

　　2、客户三分提升价值。金融的本质属性是客户，中高端客户的拥有量决定其盈利水平和发展前景。而农信系统最大瓶颈就是低端众多、中高端甚少。为此，我行决心从客户分层入手，走出一条中高端客户价值挖掘、培育、提升之路。即全面梳理存量客户，按客户资产日均余额及综合回报率将客户分为一般客户、中端客户和高端客户三个层次，再按具体参数将中高端客户分为1—9个不同等级星级客户;接着就是分层确定客户维护人员，具体为高端客户由网点负责人负责维护，中端客户由零售客户经理维护，一般客户由客户经理维护;再者就是实行客户经理认领客户制度，分层制定营销策略，分客户制定个性化营销方案。终极目的就是通过客户认领、客户维护、客户营销、客户培育，着力提升中高端客户市场份额。方案实施后，我行转型网点客户经理队伍的观念意识、服务态度、方式方法及工作业绩均发生了翻天覆地的变化。主要表现为：一是客户经理与客户的关系发生逆转。原先的客户经理主体地位变为从属地位，而客户，特别是中高端的客户从原先的从属地位变为主体地位;二是客户经理服务方式发生逆转。即由原先的“坐商”变为“动商”，电话联络、上门拜访、甚至主动帮客户协调相关事项已成为常态;三是业务内涵发生裂变。即由原先单一的存贷业务变为集存款、信贷、理财、渠道产品营销等一揽子综合性业务;四是中高端客户比例明显提升。转型前，先期转型五个网点星级客户总数仅13070户，占比为14%，转型仅四个月时间，网点星级客户增加了2648户，提高了20个百分点。

　　3、考核三分增添活力。近年来，我行实行绩效薪酬考核办法和产品计价考核办法，对调动机构网点及员工的积极性确实起到了促进作用，但现实的情况是：“大锅饭”被打破了，“小锅饭”却依然难以避免。网点与网点之间，网点内员工与员之间，因地理物理环境、经营发展水平、客户资源差异及员工自身能力及其努力程度差异而本应有收入差异并没有真正体现出来。为切实扭转这一现象，我们采取“分网点，分岗位，分等级”的考核分设措施。首先在全行实行全功能综合性网点、精品网点和基础网点区别设置不同指标及权重，使网点间的多种不确定因素因考核分设而达到一个相对确定;其次是将每个员工的平均业务量、增减业务量、客户原先价值、客户提升价值及其工作努力程度设置相应的标准和参数，加上每天的机构自身全程纪录确认予以全方位覆盖考核，最大化地鼓励和奖赏那些在自己固有或特定环境里因自身主观能动性发挥而创造了佳绩的团队和员工，彻底打破“小锅饭”，实现真正的多劳多得、少劳少得，“考核到人”的目的。再次是全面推行客户经理等级制，柜员星级制办法。网点负责人、零售客户经理、客户经理、大堂经理、柜员分别按岗位目标、营销产品两个主要指标分别设置不同的权重予以考核。考核分设办法的实施，有效解决了“小锅饭”问题，突出了员工个人工作能力及主观能动性发挥作用。

　　三、围绕标准施策，“三个不减”促固化

　　所谓“转型”，一是要实现真实意义上的“转”，二是要固化成型永葆新常态。转是过程、途径，型是标准目的。因此，网点转型工作铺开后，达到什么样的标准，能不能持之以恒，长期固化，是最为关键的课题。为此，我们提出了转型成功后的“三个不减”，即流程不减、服务不减、效果不减。并采取了以下固化措施：一是制定标准，固化转型成果。那就是“以客户为中心提高效率和质量”;以业务分流为手段，优化人力资源配置;以客户分层为抓手，实现精准营销;以岗位履职为标准，固化转型成果;以考核分设为手段激发员工创造力;二是持之以恒抓“三会”，固化转型成果。即网点每天的晨会、夕会、网转办的周例会。“三会”上，所有员工都要述职，查找问题，弥补不足;三是办好转型动态周刊。周刊上就各个转型网点一周来转型工作的各个环节、细节、成绩、不足进行通报，并在转型办周例会上由各网点负责人就上一周出现的问题和不足进行现场认领，当场拿出整改措施，目前，我行共计出刊转型动态周刊25期，对转型工作起到了巨大的推动作用;四是制定固化监督管理办法，固化转型成果。首先是行管理层的不间断突击抽查督促，其次是密聘外部人员现场判断评估，再次是外聘远程监控人员重点区域盯防，再次是通过绩效考核系统总体评估督促。通过以上固化措施，目前，我行转型网点依然保持着高昂的士气，持久的恒心和旺盛的战斗力。(袁朝晖 陈磊)